如何做好部門績效管理
導(dǎo)語：績效考核就是對(duì)人員完成任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？冃Э己耸鞘占?、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。
第一，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目的
提起績效管理，人們往往會(huì)將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎(jiǎng)罰(甚至只罰不獎(jiǎng))，因而對(duì)之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。
實(shí)際上，績效管理是一個(gè)管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。
第二，要做好績效管理的基礎(chǔ)工作
職務(wù)說明書是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個(gè)基礎(chǔ)工作，每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護(hù)，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績效考核，就會(huì)感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。
第三，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，不可面面俱到
相對(duì)國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對(duì)企業(yè)的影響。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會(huì)使用員工感到困惑。這對(duì)于私營企業(yè)來說，又是一個(gè)需要注意的地方。沒做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無指標(biāo)狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。
第四，注重指標(biāo)體系的關(guān)聯(lián)性和一致性
無論是私企還是國企，在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì)在各指標(biāo)間會(huì)出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。
第五，不要片面追求指標(biāo)的量化
現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實(shí)際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位(職務(wù))，選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進(jìn)行衡量，通過與其有工作聯(lián)系的上級(jí)、同事和下屬共同考核來實(shí)現(xiàn)。
第六，充分溝通，避免考核指標(biāo)硬性下放
績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。
第七，重視績效反饋
績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
第八，將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上，推動(dòng)績效的改進(jìn)
“轟轟烈烈”的績效考核結(jié)束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相當(dāng)多管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了，員工應(yīng)該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。因此，兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對(duì)員工過去的績效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。
第九，將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。
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