管理者如何進行有效決策范文
在日常生活中，我們或多或少都會接觸過關于管理者的相關知識，下面小編為大家整理了關于管理者如何進行有效決策相關內容，歡迎分享，希望對大家有幫助。
決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者決策的質量會影響下屬的工作，甚至會影響組織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”
因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質。那么，管理者如何制定有效的決策？
事實證明，大部分管理者都無法長時間地從事某一件事情的思考，甚至連深入了解事情的具體細節都不可能，管理者的思維總會被各種各樣的零碎事務打斷。也許這一分鐘擺在管理者面前的是車間的安全問題，下一分鐘擺在管理者面前的可能就是下屬的家庭矛盾，用“多面手”、“救火員”等詞匯來形容管理者的工作特征毫不為過。
“管理者就好像一個雜耍藝人，在任何時刻都會把許多問題拋向空中。它們會在預定時間內掉下來，然后在瞬間獲得能量，又重新回到空中。同時，新問題已經在邊上排隊等候了；不時有舊問題被拋棄，新問題被添加上來。”管理大師明茨伯格如是說。西蒙則指出：“越是高層管理者，越沒有科學決策，只有隨機性決策。”
管理者往往在時間緊張的情況下做出決策：有些時候是客觀上沒有時間進行思考，機會稍縱即逝，必須當機立斷。如海爾的張瑞敏就說過：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！”有些時候是管理者主觀上沒有時間進行思考，事務繁忙，但又不能顧此失彼。沒有充足的時間進行思考，是否就意味著管理者無法做出比較有效的決策呢？答案是否定的。這是因為管理者可以采取一種更迅速的決策方式—直覺決策，這是一種潛意識的決策過程，主要基于管理者的經驗進行判斷。在許多情況下，管理者所提出的決策方案只會與過去處理類似問題的方案存在細微的差異。
根據管理學大師彼得德魯克對“決策”的研究，決策包含了以下七個要素：
1、判斷決策是否必要
管理者做決策，就好像外科醫生決定是否要對病人進行手術一樣。外科醫生在決定動手術前，都會非常慎重，因為他們知道，外科手術不可能沒有風險，所以必須避免那些不必要的手術。在決定患者是否需要手術時，外科醫生大都遵照幾條古老而有效的規則：第一，如果疾病能夠自動痊愈，而且不會對患者產生什么風險和巨大的疼痛，動手術是沒有必要的，而只需定期檢查。第二，如果病情惡化或者有生命危險，而醫生又可以對這種病采取一些措施，那么他就應該馬上給病人動手術，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術存在風險，卻是必要的。第三，第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒有惡化也不會危及生命，但是也不會自動痊愈，而且相當嚴重。這時外科醫生就要在機會和風險之間進行權衡。在這個時刻，他必須做出一個決策。正是這種決策才把一流的外科醫生和平庸之輩區分開來。這種外科醫生使用的基本原理同樣可以應用到決策上來。
2.對問題進行分類
如果一開始對問題的分類錯了，最后的決策也會是錯誤的。管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：
第一，無論是在企業內部還是在整個行業中都比較普遍的事件；
第二對于某個企業具有特殊性，但對于整個行業具有普遍性的事件；
第三，完全特殊的事件；
第四，看上去是特殊事件，但實際上只不過是一個首次出現的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法。完全特殊的問題非常罕見。事實上一個組織所遇到的大部分問題都是別人已經解決過的。所以，卓有成效的決策者要認真分析問題，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。如果問題是普遍性的，就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
3.界定問題
界定問題是所有七個決策要素中最重要的一個，也是最容易被管理者忽視的要素。一個卓有成效的決策者，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決辦法。問題找對了，即使解決方法上有所失誤，這種失誤也可以得到糾正或挽救；但是如果問題找錯了，即使解決方案是對的，這個問題也得不到解決。借用醫學上的話來說，就是對疾病的診斷要正確。同樣，決策也必須要對問題先有一個正確的“界定”，然后“對癥下藥”。
優秀的決策者并不會做很多決策，他們只做那些重要的決策。而且他們知道什么時候必須做決策。在需要做決策的時候，他們絕不會舉棋不定，而是會馬上采取行動。優秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身，而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問題。
4.判斷什么是正確的決策
有的管理者在決策的時候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老板能接受什么樣的決策？我知道財務人員不會喜歡這個決策，那么我現在怎么做才能迎合他們的心意呢？我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小范圍內起步，以免驚動太多的人？誰會喜歡這個方案？杜拉克認為：一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。決策的出發點應該是“什么是對的”，而絕不是“誰是對的”。
但是，這并不是說，妥協或者折中都是在決策中不可取的。實際上，妥協也有正確的與錯誤的之分。不管要做什么妥協，只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協就是正確的妥協。如果妥協不能解決問題，這個方案就可能比不做決策更有害處。
5.讓別人接受你的決策
我們如果從解決問題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個良好的意愿而已。為了使一個決策發揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。在這一點上，日本企業的做法可能有借鑒之處。遠在做出最終決策之前，日本企業的管理層在剛剛開始做決策的時候，就開始做準備工作來讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個將要受到決策影響的人，不管是否贊成這個決策，他都會十分清楚決策的內容，也會為這個決策做好準備。這樣一來，管理層根本不需要游說，因為人們已經十分了解這個決策了。
6.落實執行決策的具體行動
在采取正確的行動之前，決策還不能算已經完成。如果沒有把執行決策的任務和責任分配下去，并且為實施決策規定一個最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望。我們平時可以見到這樣的情況：公司請了某著名的咨詢公司，對公司的某個方面做出了一個決策。于是，公司鄭重其事地又開會，又發文，大張旗鼓地宣傳，公司領導也出面表態，對這項決策表示全力支持。然而，最后每個人都把關于這項新政策的文件束之高閣。
要想使一項決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。確實，在把執行決策的具體步驟轉換成某些人的任務和責任之前，決策根本還沒有完成，這時，決策只不過是一紙空文。將決策轉化為行動需要回答以下幾個問題：誰必須了解這項決策？實施決策需要采取哪些行動？誰來采取這些行動？為了便于人們執行，這些行動應該采取何種方式？
7.根據實際結果對決策進行檢驗
即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟，每一個決策都有風險，因為它將現有的資源托付給不確定的、未知的將來。因此，決策做出后，還需要經過實踐的檢驗。一個重要決策的結果往往要在未來才能顯示出來，而且經常是在多年以后。所以，在決策過程中要注意跟蹤記錄并及時匯報有關信息，從而不斷用真正發生的結果檢驗決策者原來的期望。當管理者做重要的決策時，他都應該把對結果的期望、以及希望實現的時間寫下來。在9個月或者一年之后，這位管理者應該把真正發生的結果同原來期望的結果進行比較，而且要持續地做這種比較，直到決策已經實施完畢。
戰略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑒于此，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。
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