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如何進行＂弱勢管理＂

時間：2021-12-20 22:48:51 管理

如何進行＂弱勢管理＂

　　弱勢管理是現代中國式管理體系，汲取中西方管理精華，如水之形，避高而趨下、避實而擊虛，區別于現有通常意義的強勢管理，另辟蹊徑、妙法無窮，使中國企業的高管人員殺出重圍、一枝獨秀。下面就是jy135網為大家整理的如何進行"弱勢管理"的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　如何進行＂弱勢管理＂篇1

　　弱勢管理需要處理好四種關系，其手段是“低壓”的，但有時比“高壓手段”效果更好。

　　一、絕對與相對的關系。

　　有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。

　　三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規定連續遲到三次的，直接除名。

　　但實際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創業元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。

　　這些人團結起來告狀、造反、抗議，最終規定還是無人執行，管理也只能不了了之。

　　這讓他十分苦惱，內部開會人都湊不齊，市場征戰如何能取得勝利?

　　解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。

　　九點開會，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時的，甚至還有遲到一小時的。

　　但不管有多少人遲到，只抓最后一名。

　　一對一時，管理者就充分發揮了自己的.權力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。

　　縮小打擊面之后，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現抱團抵抗管理的現象。

　　誰都怕當最后一名。幾次下來，最后一名從十點，到九點半，再到九點十五，最終所有人都準點到齊。

　　這種方法同樣適用于渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網絡建設不夠完善企業，對代理商應該盡量多采用相對化的指標去管理。

　　“別的代理商能做到，你為什么做不到?”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等于是逼迫渠道多數人與自己為敵。

　　二、過程與結果的關系。

　　正如前面所講，一名弱勢管理者，其權力構成必然有所缺損。

　　很多時候，這種缺損體現在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個人能力尚有明顯不足。

　　這時候，應該加強調研、充分授權，發揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。

　　典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。

　　聰明的為官者，到了一個新職位，無妨多聽多思多學，不忙下結論、作決定、搞改革。

　　如何進行＂弱勢管理＂篇2

　　1、不熟悉情況會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤;

　　2、沒有經過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象;

　　3、盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。

　　一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你作出成績，但一定不能有重大過失。

　　急于建功者，放棄了難得的調研機會，一上來就把自己不專業的弱點暴露出來，相反損害了自己的威信和隊伍的信心。

　　即使調研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。

　　對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業水平還不夠高的管理者來說，對下屬應盡量多采用結果指標去管理。

　　“不要談困難或苦勞，我只認銷售業績”，這種“無為而治”的.方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現“領導權威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。

　　三、法家與儒家的關系。

　　法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。

　　這在中國的企業中有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業剛性化很強，但管理者很容易成為沖突的焦點。

　　儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現的是法外有情，甚至是情大于法。

　　法家與儒家，二者結合起來，管理就變得更為容易，這一點對于弱勢的管理者尤為重要。

　　還舉一個例子。

　　某企業一直嚴格考勤，但有一天早上天降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時候你作為剛到任的企業老總，應該怎樣做呢?

　　法家的方式是“沒有任何借口”，一切按制度規定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理干部開刀，加倍處罰;

　　儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺的主呢?大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了。

　　前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，遲到是沒有了，但保不齊就在其他工作上“報復”管理者。

　　后一種方式，只有情沒有法，這一次不管，下一次更難管，天長日久，制度形同虛設，管理的價值也就無從體現。

　　這家企業采取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作。

　　而回到辦公室，各部門經理則召開會議，對下屬嚴厲批評，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達”。

　　我們可以看到，這種外表儒家內部法家的管理方式，更適合中國企業現狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。

　　通常情況下，當管理者處于弱勢狀態時，自身權力基礎先天不足，這時候一味“按規矩辦事”，就會陷入只擅長謀國，而不擅長謀身的尷尬境地，最終“身死而國滅”。

　　管理者不但要學會“立規矩”，更要學會“破規矩”，如果訂立好各項管理制度就能完整大吉，那么還要管理者做什么用呢?

　　外方內也方，棱角分明，這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者，外圓內方不失為一種有效之舉。

　　四、獨裁與民主的關系。

　　《孫子兵法始計篇》中有一句話，“將聽吾計，用之必勝，留之;將不聽吾計，用之必敗，去之”，意思是說聽話的下屬就留下，不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。

　　這是典型強勢管理者的做法，是一種霸氣十足的“獨裁”。

　　但在現實中，企業的每一位營銷管理者都具備孫子那樣的優秀軍事才能和卓越的實戰水平嗎?

　　恐怕大多數人都有很大差距。

　　這也說明管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。

　　對于弱勢管理者來說，他們的領導風格應該更偏向于民主，而不是獨裁，這是十分需要注意的一點。

　　如何進行＂弱勢管理＂篇3

　　1、領導直接做出決策，向下屬宣布;

　　2、領導做出主要決策，向下屬“兜售”;

　　3、領導聽取下屬意見，然后做出決策;

　　4、領導做出初步決策，允許下屬修改;

　　5、領導提出具體要求，授權下屬集體決策;

　　6、領導提出目標要求，授權下屬自主決策。

　　我們可以看到，越往前則越接近于獨裁，越往后則越接近于民主。

　　對于那些強勢的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平，這時候適當的獨裁并不是壞事，既可以提高決策速度，還可以避免團隊走過多彎路，也就是說“真理往往掌握在少數人手中”。

　　而弱勢的管理者，則不具備前者的種種優勢，他們可能與下屬資歷相當，只不過稍稍出色一點點;也可能是了解過程太短，自身的能力與人格魅力尚未展現，缺乏足夠威信。這時候，采用后面幾種決策風格可能更為合適。

　　秦朝末年，劉邦斬白蛇起義。一同出道的'蕭何、曹參等人實際上也有做最高領導人的資格，只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風險，才公推其為首領。

　　由于權力基礎不夠堅實，在相當長的一段時間里，劉邦一直遵循“弱勢管理”的基本法則，與張良、陳平、蕭何、韓信、酈食其、叔孫通等人，共同決策、發揚民主，成就了一番帝王基業。

　　作為一名管理者，我們是否也能從中得到有益的啟示呢?

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