如何看待績效分層管理
關鍵業績指標(KPI)與平衡計分卡(BSC)是現階段比較盛行的績效管理方式。但人力資源管理者在學習、掌握及應用這兩大管理工具時經常遇到難以解決的困惑。下面就是jy135網為大家整理的如何看待績效分層管理的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
首先，這兩大績效管理工具都強調戰略導向，要求所有員工緊緊圍繞企業戰略目標實現及健康發展開展工作，相應的，各崗位所承擔的關鍵業績指標都是對戰略目標的分解與細化。但中國大多數企業戰略發展目標明確性與管理規范性較差，企業在建立績效管理體系時常常不知道各崗位，特別是一些基層崗位，應設置哪些指標才能實現與戰略發展目標的結合，即使確定了幾個指標，也常常疑慮指標的適用性與代表性。
其次，關鍵業績指標思想要求考核不能面面俱到，應給每個崗位確定幾個有代表性的績效指標，但企業發展要求員工全面承擔崗位責任，員工任何一項工作沒有做或沒做到位，都可能會對企業運營效率與發展產生影響。國內企業員工職業素養不理想，考核指標覆蓋的工作，員工關注程度可能會高，考核指標沒有覆蓋的工作，員工關注程度可能會低。如何平衡關鍵業績指標代表性與崗位工作全面性的關系是困擾管理人員的問題之一。
關鍵業績指標與平衡計分卡是指導企業建立科學績效管理體系的有力理論武器，但上述兩種困惑正在影響著它們作用發揮，也使企業管理人員對其適用性產生了疑慮。
企業績效管理體系建設方面的思考
1、不論是關鍵業績指標還是平衡計分卡都只是一種管理工具。工具因時而用，因事而變，不能使人成為工具的奴隸。
2、企業是一個有機的組織，組織中各層級所負的責任及對企業發展的影響千差萬別，必須根據各層次特點選擇適合的績效管理方式，建立有效的績效管理指標。
3、對總經理的考核實際上是考核企業整體運營效率及發展能力。中國大部分企業尚處于成長期或成長前期。經濟指標(利潤額或投資回報率)應在總經理考核中占有較大權重。另外，結構調整性指標應列入對總經理考核。如員工結構(特別是中高層干部隊伍結構)、產品結構、市場結構或下屬子公司發展結構等應是總經理考核的關注點。結構調整是公司核心競爭力提升的表現，也將極大影響公司長期發展與經濟效益。對總經理考核關鍵是抓目標、抓導向。即要實現公司當年經濟效益，又要引導公司走向健康與成長。總經理考核一般由董事會組織，有些考核指標可能不宜公開，以免引起部分員工心理失衡。
4、分管重要職能的高層績效指標主要來自兩個方面，一是對總經理所承擔的、與分管職能有關指標的分解;二是以發展的眼光分析分管職能應做哪些結構性調整，從而設置相應指標。高層績效管理應強調對公司整體業績的支持，因為公司是在以總經理為核心的高層團隊集體領導下實現健康持續發展的。
5、中層管理者主要職責是領導一個團隊落實部門職責，其績效指標主要來自二個方面。首先，中層需要落實分管副總所承擔的與本部門有關的指標;其次，部門主要責任應納入中層管理者考核范圍。鑒于很多公司在規范組織結構時對部門職責進行了分析與明確，中層管理者第二類績效指標可由部門職責文件中得到。中層績效管理應強調上級要求與部門職責的落實。
6、基層崗位不應再設置關鍵業績指標，而以崗位責任落實作為績效考核的重點。細節決定成敗，基層崗位工作細節很多，不是幾個關鍵業績指標可含蓋的。如果硬性設置幾個關鍵業績指標，反而是對基層員工工作的一種誤導。為了能夠對基層崗位責任落實進行考核，科學規范崗位工作標準的建立是前提，而這也是很多公司管理上的空白點。很多企業雖然形成了崗位職責或職務說明書，但沒有建立崗位工作標準，員工只是大體上知道做什么，但并不明確應做到什么樣才符合崗位要求。做好做不好全看個人自覺與意識。缺乏崗位工作標準是很多企業執行力差、運營效率不高的重要原因之一。
上述主要是針對企業如何確定各層級年度績效管理指標的一點思考。企業除實現年度績效管理外，高層管理者還會確定三年甚至更長時間的發展規劃目標，同時，各層級也會將年度績效目標分解到季度、月度甚至按日進行考核，不同績效考核周期，績效指標及其權重可能會有調整。企業應根據自身管理規范情況及各層級的特點，設定適合的.績效管理指標與考核方式。希望一套管理指標、一種管理理論與工具適用于所有的層級與崗位，是無法建立科學有效的績效管理體系的。只有以系統的觀點分層級建立適合的績效管理指標，績效管理體系才能發揮促進企業健康持續發展、提升企業運營效率的強有力的作用。
【如何看待績效分層管理】相關文章：
如何看待暴力教育孩子09-23
如何看待婚前同居02-09
如何提高員工對績效管理的認識03-25
HR如何看待頻繁跳槽者12-20
如何看待和預防勒索病毒06-03
如何正確看待婚姻02-22
職場新人如何看待自己的工作06-04
如何正確理解績效管理的理念10-26
HR如何看待人才流失10-19
各位家長該如何看待隔代教育03-11