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班組管理問題有哪些

時間：2022-06-03 13:57:10 管理

班組管理問題有哪些

　　導語：管理對于一個企業來說，在提高勞動生產率、節約成本、保障安全、增加效益等方面均起著非常重要的作用。班組作為企業最基層的單元，在其管理上與企業整體管理是點與面的關系，因此，班組管理就是企業管理金字塔的堅實塔基。不僅于此，班組也是企業最小的組織單位，是企業安全生產的直接領域，是避免和控制事故的前沿陣地。

　　班組管理問題有哪些

　　一是部分企業、車間領導對安全工作重視不夠。

　　極個別領導干部認為安全管理只是車間該抓的工作，班組只要按時按質完成生產任務就行了，安全管理工作是次要的，這種認識上的偏頗，導致一些班組在安全生產中的'合理要求和具體困難得不到重視，解決不到位，影響了班組安全工作的開展。

　　二是安全培訓落實不到位。

　　許多企業都是實行三級安全培訓機制，絕大多數生產車間能對職工進行有效的安全培訓，可有的車間二級安全培訓還是不到位，只是照本宣科，講形式、走過場，對班組長使用多、培訓少，甚至派人冒名頂替培訓、甘冒違章違法風險，使班組長的素質得不到實質性提高。

　　三是班組安全考核激勵機制不完善。

　　目前，企業絕大部分實行了崗薪制。在崗薪制分配中，安全生產所占份額沒有具體量化，對安全管理工作好的班組或個人很少獎勵，甚至沒有獎勵。普遍認為扣的多、獎的少。如果安全方面出了問題，班組長首當其沖挨批評、扣收入，其他班組成員跟著受過，這使一些班組長、班組成員心里失衡，消極對待甚至抵制安全管理工作的開展。

　　四是對安全違規的處罰不到位。

　　極個別職工仗著與某些領導有千絲萬縷的人情關系，不依章辦事，違規操作，班組對這種現象處理時，無數的忠告、指示、規勸縈繞耳邊，令班組長束手無策、無計可施，只好放任自流，最終為安全生產埋下了隱患。

　　班組管理問題有哪些

　　1、部分班組對勞動保護工作重要性認識不高。

　　班組工會勞動保護監督檢查員是履行勞動安全保護工作的責任人。隨著鐵路的發展進步，一大批新技術、新工藝、新設備投入使用，大大改善了生產條件，職工勞動條件不斷改善，勞動強度減輕，為安全生產提供了保證。面對新情況，一些班組產生了僥幸心理，麻痹思想，以為在新的條件下勞動保護工作可以松口氣，歇歇腳了，只看到有利的一面，沒有看到隨著生產力布局調整，減員增效政策的`實施，班組管理跨度大，人員分散，勞動保護難度加大的不利局面。還有的認為職工勞動保護應當由車間行政唱主角，班組勞動保護監督檢查員無職無權或者有名無實，把自身置于可有可無的境地;有的班組勞動保護檢查員認為只要自己在安全生產中嚴格按章作業，遵守勞動安全卡死制度，獨善其身就行了;有的班組勞動保護檢查員存在好人主義思想，遇到問題繞道走，發現問題不敢大膽指出來。

　　2、管理制度落實不到位，作用發揮不明顯。

　　雖然車間建立了一系列勞動保護制度規定，但班組勞動保護工作存在制度不健全，未形成與形勢相適應的勞動保護工作長效機制的問題，雖然車間將勞動保護工作納入了車間的日常安全管理工作，但往往是說起重要，落實起來就可輕可重。比如：工會開展的勞動保護競賽活動，留于形式，沒有真正做到獎懲兌現，往往為了應付上級檢查，只是做做臺帳，填填數據，沒有起到應有的作用

　　3、班組勞動保護工作力度不夠。

　　班組勞動保護員承擔著勞動保護監督職責，他們是職工勞動安全的“保護神”。由于班組勞動保護監督檢查員由一線職工兼任，在平時安全生產中，既要做好自身崗位的安全生產工作，又在生產過程中擔當起監控的職能。在這種條件下，有的班組勞動保護監督檢查員怕說多了，管多了得罪人，在工作中睜一只眼閉一眼，沒有真正負起責任。還有一部分勞動保護員認為不是什么“官”，說了無人聽，又怕影響與工友的關系和團結。由于思想認識的偏差，和沒有樹立正確的責任心，導致在履行勞動安全監督力度不夠，工作開展不到位。

　　4、班組勞動保護基礎工作還比較薄弱。

　　主要表現在：班組勞動安全專題分析針對性不強，對存在問題一帶而過，考核落實不能兌現;勞動保護監督檢查寫實記錄流于形式或未記錄;班組勞動保護員掛牌上崗制度落實不到位。

　　內容延伸：

　　相關對策：

　　做好班組的管理工作應做好以下幾個方面:

　　第一、隨時而有意識地調動員工的生產積極性

　　比如參加了上級部門組織的會議：首先，應該在會上認真地做好筆錄; 然后，在會后的適當時間把會上的相關內容灌輸給我的下屬。這樣，一方面，讓他們也參與到會議的內容中去; 另一方面，這也加強了自己和他們之間相互溝通與了解。再如: 當有生產任務時，我會把自己按照計劃制訂的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任務分配表跟組內的人進行協商，征求一下他們的意見。如果意見不多，問題不大，那就按照自己的意思來辦; 否則，該改的改，該重新分配的就重新分配。這樣，不但符合了組員自己的心意，也給自己創造了一個和他們溝通、了解的機會。只要員工的積極性提高了，班組管理就有了蓬勃的生機。

　　第二、和組員加深相互的理解

　　在生產過程中，可能會遇到各種形形色色的問題。比如說，生產過程中有人因私事想請假這個小問題，肯定要根據事情的重要性及生產的緊迫性兩方面來考慮了。如果事情確實重要，生產有人可頂替或者說現在生產進度并不很緊的話，當然會同意。否則我就會向其說清情況或向上級部門請示。再如: 生產任務重，人員不足怎么辦?面對這一問題，首先，應該讓組員有思想準備，激勵他們，提高他們的工作積極性; 然后向上級部門反映情況，要求進行相應的人員調動。思想就是: 能完成任務的，就積極地、盡力地完成，哪怕是加班加點; 加班加點還是不行的，那就要向上級部門反映了。

　　問題多，但處理問題的宗旨確只有一個: “能解決的，就和組員一起現場解決; 不太好解決的，大家一起想辦法解決; 實在棘手的'、解決不了的，那就及時地向上級部門反映。”通過問題的發生和問題的解決，使自己和組員走進“‘有福同享’，‘有難同當’”的境界，共創出“上班要盡職，下班要盡興”的思想理念。除了在生產過程中是如此，休息時間也該多加強一下思想交流。比如: 下了班，和組員們一起吃頓飯、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。這時，可以撇開工作和各人的身份，談天南地北之事，論古今中外之人。當組員有困難時，要伸出自己的援助之手。這樣，可以縮短自己和組員之間的距離，論公論私不都是很好嗎?當問題、困難多的時候，我堅信: 答案、辦法會更多。因為此時已不存在心靈之間的隔膜問題。

　　第三、樹立好自我個人形象

　　通過注意平常的一些小事，在組員中塑立良好的個人形象，這在班組的管理過程中是必要的，而且也是很見效的。如上下班準時，工作認真嚴謹，待人和善; 有困難時要挺身而出; 有生產任務時要以身作則。另外，也應注意自身專業技能的再學習。以自己的行動來影響、感化自己組內的人員，使自己能夠被尊重、被接受、被認可。這樣，逐漸地形成一個以我為中心的小組。有了這樣一個會集點，行動就有了號召。組員的矛盾少了，卻更加團結了; 向上級反應的問題也少了; 而生產任務又能優質高效的完成了，班組管理也就上了一個臺階。

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