企業(yè)建立核心人才激勵機制的方法
如何建立企業(yè)核心人才激勵機制?要建立起一套行之有效的企業(yè)核心人才激勵機制，首先就要從基本維度上了解人才激勵機制的構成。其實無論是否是核心員工，激勵機制都包含了以下三個方面：薪酬激勵、氛圍激勵、職業(yè)發(fā)展的激勵。下面jy135小編為大家整理了企業(yè)建立核心人才機制的方法，希望能為大家提供幫助!
企業(yè)核心人才激勵機制
薪酬——激勵的基礎
薪酬激勵，就是所謂的錢或者物質利益。在這個問題上，很多管理者都會陷入一個誤區(qū)：希望薪酬激勵能夠讓員工滿意。其實員工對薪酬激勵永遠也不會滿意。因為人有四大本能，一個叫無知，一個叫貪婪，一個叫恐懼，一個叫希望，這是人的本性。薪酬的激勵性，主要是體現(xiàn)在兩個方面，一是外部競爭，一是內部公平，只要達到這兩點，就是所謂的有效。所以不能以薪酬高低來衡量是否合理，也不能只聽員工講是否滿意。
眾所周知，薪酬包含四個體系，第一個是工資;第二個是獎金，第三是所謂的股權或期權等長效激勵，還有一個就是福利。而對于核心人才的薪酬激勵，工資、獎金、福利顯然不是目前的關鍵問題所在。事實上，長效激勵是中國企業(yè)最需要急迫考慮的。
為什么工資和獎金或者其他的福利不能帶來完全的激勵?其實有相關的理論基礎。
第一個基礎是所謂的“利益共同體”。現(xiàn)在企業(yè)都在強化法人治理，因為CEO和股東的利益不完全一致，因此董事會就需要對經(jīng)營層進行監(jiān)管，但這樣的制度成本就相當高。如果股東拿出一部分股權使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最后換來的結果是股東收益大于投入。
第二個基礎是“知識資本化”。過去只是講財務資本創(chuàng)造價值，而現(xiàn)在則變成人力資本或知識資本與財務資本共同創(chuàng)造價值。很多企業(yè)現(xiàn)在都會有兩種股東，一種是投資型股東，而另一種則是知識和技術投入型股東。從而實現(xiàn)知識的資本化，并反過來促進財務資本的更大增值。
那么，企業(yè)該如何實行長效激勵?HR經(jīng)理們又該如何去設計長效激勵的體制?
長效激勵一共有七種基本模式，分別是績效單位、虛擬股權、限制性股票單位、股票增值權、績效股票、股票期權以及限制性股票，但從大的模式上看，基本分為兩種，一種是以股權為主，一種是以現(xiàn)金為主。以下六個方面是長效激勵的主要決定因素：
長效激勵的主要決定因素
首先就是累計貢獻。在制定長效激勵時，必須要承認創(chuàng)業(yè)員工的貢獻。他們在創(chuàng)業(yè)階段的努力打拼是企業(yè)發(fā)展的基礎，限于條件，當時無法得到足夠的獎勵，在未來則需要通過股權收益來獲得補償。
其次.要對核心人才未來的貢獻預期進行激勵。企業(yè)發(fā)展必然需要不斷地吸引優(yōu)秀人才，所以要留下一定的股權激勵空間給未來的進入者。表面看來，累計貢獻和未來預期這兩個維度有矛盾，一個側重給創(chuàng)業(yè)者，或者給元老;而另外一個是給后來者，處理其中的平衡似乎很難。其實并不需要擔心，因為你可以實施持續(xù)的股權激勵，股權激勵每年都可以做，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要不斷變化調整長效激勵模式。
另外，就是所謂的特殊專業(yè)技能。舉例來說，一個高級營銷人員和一個高級研發(fā)人員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結構卻會有很大的不同。由于營銷和研發(fā)的特性不同，前者容易產生短期貢獻，而后者的價值更需要長期體現(xiàn)，因此營銷類員工一般是獎金數(shù)額高，而研發(fā)則是股權激勵數(shù)額高。
氛圍——激勵的外部因素
一個人有很好的`薪酬待遇，但他也會選擇離開這個企業(yè)，為什么?可能他不愿意呆在一種所謂很政治化的組織里面，比如說爾虞我詐、勾心斗角，也不愿意呆在流程混亂、職責不清的混沌環(huán)境中。
以上簡單的例子就能看出氛圍在核心員工激勵方面的作用。氛圍里面我們重點強調兩個激勵，一個是愿景領導，一個是價值觀管理。讓我們先來看愿景領導。
“人類因夢想而偉大，人生因夢想而富有意義” 三一重工董事長梁穩(wěn)根的這句話點出了愿景領導對核心人才激勵的重要性。前IBM中國區(qū)總裁周偉焜就講到了IBM里面的五級領導：周偉焜認為第五層也是最重要的一層，或者稱為最高境界，就是大家跟隨一位領導，是因為他的品格、他的為人，以及他所代表的愿景和事業(yè)目標，如果你能把你的品格和你所代表的事業(yè)理想能夠展示給下屬，你就能帶領他。同理，對于核心人才，如果能夠讓他們真正理解和認同企業(yè)的使命和責任，建立起事業(yè)的雄心和為了偉大的夢想共同追求的信念，就會產生出超呼尋常的動力。
面對價值觀和能力的二維評價，相信絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇前者。這里面有三個理由：第一個就是價值觀比能力更難改變。第二個能力不行，可以通過崗位調整，如果價值觀很差，干再簡單的工作都做不好，越重要的事情就更容易出問題。第三，能力更偏重于個體行為，但價值觀則容易影響到組織中的其他成員，不良的個體可能會起到敗壞組織風氣的作用。
相比愿景領導，對價值觀的管理卻要困難許多。因為企業(yè)和員工個人的價值觀存在很大的分歧。
比如說員工希望不要過度辛苦勞累，但想有高的回報，而企業(yè)卻希望員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值;每個員工都想自己的成就得到企業(yè)的認可，得到主管的認可，而企業(yè)追求的是組織或團隊的整體貢獻;再比如員工尋求個人發(fā)展，希望自己職業(yè)能夠發(fā)展，不一定要一直呆在一個公司，但企業(yè)為了持續(xù)健康的發(fā)展，卻不愿意人員發(fā)生大的動蕩;還有就是員工希望完成工作任務實現(xiàn)目標就可以，但是企業(yè)不行，他要求完成目標的同時，也注重資源的有效利用并規(guī)避各種風險。
理解到這些分歧的存在，作為企業(yè)管理者和HR經(jīng)理，就需要在設計相關制度的時候，達到縮小二者差距的目的。簡單的講，員工管理的實質就是整合內部的價值沖突，并尋求價值兩難的最優(yōu)解。
我認為在價值觀管理上有二個方面最值得與各位HR經(jīng)理們分享。
一是領導行為，領導的行為決定下屬的行為，員工不是看你怎么說的，而是看你怎么做的，這是最重要的，任正非的行為決定了華為高層的行為，然后再影響一代又一代的華為人。華為開會為什么效率高，為什么執(zhí)行力強大，因為任正非本人的行為文化就是“務實而高效”。
第二就是制度強化。這一點與領導行為是相輔相成的，小公司主要靠領導行為，公司一大，領導行為已經(jīng)無法覆蓋，或者很難覆蓋，更多靠制度體系，因為制度體系可以觸及到每一個員工。企業(yè)文化一般并沒有好壞之分，企業(yè)文化好與不好的判定標準，主要是企業(yè)“說到”和“做到”之間的距離。更具體的講，就看企業(yè)文化是否有載體——在制度中體現(xiàn)，同時你的制度是否能夠有效的貫徹執(zhí)行。
在氛圍激勵中，還有一個條件容易被人們忽略——企業(yè)“硬”的條件氛圍，或者說企業(yè)為員工提供的工作生活條件。譬如說，你夏天是否有空調，你的辦公環(huán)境是舒適，你的各種工作條件是否符合要求。美國的人力資源管理學家做過一個基本的統(tǒng)計，一家企業(yè)的員工離職率與這個企業(yè)員工平均上下班的交通距離成正比。當然這里指的一定是交通距離，而不是物理距離。
發(fā)展激勵與自我實現(xiàn)
一般都認為，人們都喜歡選擇安定，其實這不是真正的社會現(xiàn)實，不管是哲學家還是社會學家，都認為人的本性是選擇不安定，也就是希望不斷的尋求突破和自我超越。法國著名哲學家福柯曾經(jīng)說過一句經(jīng)典名言：“人只有生活在危險的邊緣才可以享受到人生最大的快樂”。
買過房子的人都知道，如果有兩種房高的話，一定會選3.5米而不會選2.8米的，因為3.5米意味著有更高的空間。其實選擇企業(yè)也是一樣，如果進去之后發(fā)現(xiàn)有一個“潘長江”高度的天花板，那就麻煩了，站都站不起來，需要匍匐前行，更不要談什么成長空間了。這也是核心人才激勵非常重要的一個環(huán)節(jié)。李一男為什么最終從華為出走?因為他希望成為CEO并經(jīng)營實現(xiàn)自己的事業(yè)理想，當發(fā)現(xiàn)三年五年之內不可能在華為獲得這樣的位置的時候，任何的物質激勵都不再會產生效果。但對于發(fā)展激勵，很多企業(yè)的行為卻表現(xiàn)出混亂的一面，對于核心員工的未來發(fā)展激勵不是不切實際就是信口許諾，事實上，這與缺乏相關的制度體系支持有很大的關系。
“通過任職資格體系的建設來逐步擺脫對個人的依賴”，為了解決員工發(fā)展激勵的問題，包括華為在內的許多中國企業(yè)都引入了任職資格管理體系——能力發(fā)展體系。
從效果上來看，認證資格體系有著非常多的用途，第一，它可以用于人才選拔，很多企業(yè)搞“競聘上崗”， 但沒有衡量評價是否勝任的標準，而任職資格體系建立之后就有了明確的行為評判標準，成為是否能夠上崗的主要標準依據(jù)。第二，給員工開辟多條職業(yè)發(fā)展通道。第三是勝任力培養(yǎng)，通過認證，以及將自己的能力與標準比較，主管和個人都可以從中發(fā)現(xiàn)差距，進行系統(tǒng)、有針對性的培養(yǎng)和培訓。第四還可以逐步建立基于能力的薪酬體系。
任職資格的四大應用
另外，任職資格體系的建立，還可以產生“人才競爭”的作用。“物以類聚，人以群分”，建立認證資格標準，通過“看的見” 能力標尺，讓員工感覺到能力成長的壓力，從而激發(fā)出強烈的自我學習成長的動力。
認證資格體系由三個部分組成：第一個是職業(yè)發(fā)展通道，通道不能只有一條，每個人至少都有兩條通道，即管理通道和專業(yè)通道。第二個是任職資格標準，就是通道不可能是懸崖峭壁，必須要有臺階，要一步一步的爬。第三就是資格認證，員工們在不同的通道、等級上獲得資格認證，然后尋找差距，持續(xù)前進。
比爾·蓋茨曾經(jīng)說一句話：“激勵不難，難的是持續(xù)激勵”。新員工容易激勵，工作幾年之后的員工激勵就困難;剛剛改革開放的時候也好激勵，企業(yè)家可以給員工講革命傳統(tǒng)：三大紀律、八項注意，老紅軍爬雪山、過草地等等，那時候員工還會聽、還會信，現(xiàn)在不同了，特別是“80年代”后的員工，又要開始思考新的激勵方式。
微軟是大型IT業(yè)中第一個將原來的期權激勵放棄改成股權激勵的，因為2000年納思達克股災之后，期權激勵開始失效，為了企業(yè)發(fā)展就必須修改原來的制度。任正非也是一樣，去年華為出臺了一項新的人事制度：年滿45歲，華為工齡8年以上的員工就可以申請退休，退休后股權可以保留。華為前幾年很少有超過45歲的人，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)這樣一批人士，而相應的激勵體系也需要做調整。因此，沒有一勞永逸的完美型激勵方案，需要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化持續(xù)不斷的改進。
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