管理者如何妙用“小團體”
“小團體”一般以地域、裙帶關系、利益、理想等形式存在，“小團體”的存在，既會促進企業的發展，也會阻礙企業的發展，關鍵看企業管理者如何運用。對于為了實現工作目標，富有正能量的“小團體”應予以支持，對于拉幫結派，破壞企業利益的“小團隊”一方面要堅決制止，一方面加強引導，進行有效化解。作為管理者，應如何妙用小團隊呢?下面是小編幫大家整理的管理者如何妙用“小團體”，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
管理者如何妙用“小團體”1
清晰戰略目標
目標是方向，目標會催人奮進，清晰了目標，員工就有了奔頭，人有了奔頭，自然而然就會形成工作上的一種功能性“小團體”，而不是“惡性小團隊”。但需要注意的是，目標一定要“源于實際，高于實際”，不要讓員工感到是“霧里看花”，經常實現目標會讓人變得更自信。
清晰責任與權力
清晰員工的職責，賦予相應的權利，讓責任與權利對等。責任員權利對等是崗位員工開展工作的基本條件，會激發員工的潛力，讓員工勇擔責任，珍惜權利，發揮創造。當讓員工感覺到自己的工作對企業是有價值的時候，就會努力工作，遠離“小團隊”。
規范流程
流程就是做事的先后順序。規范流程，會讓員工形成工作功能性團隊，會明確誰向誰匯報，誰對誰負責，崗位與崗位之間工作如何銜接。員工是“珍珠”，流程是“線”，“線”將“珍珠”串起來，則會形成工作功能性團隊。
明確績效標準
如何分錢，則必須建立明確的績效標準，并上下達成一致，依據實現約定的標準，依據貢獻大小分錢，讓員工的付出與收入成正比，員工就不會因為利益形成“小團體”。員工賺的.多，企業就賺的多，何樂而不為之。
建立規則
規則就是規矩，對于“正能量小團隊”，管理者應多多鼓勵，對于“惡性小團隊”，必須加強引導，堅決制止，屢教不改者，必須清除。
哲學告訴我們，事物變化發展是內因和外因共同起作用的結果，內因是事物變化發展的根據，外因是事物變化的條件，外因通過內因起作用。管理者面對“小團隊”，首先應分析形成原因，加強引導，通過清晰戰略目標、清晰責任與權利、規范流程、明確績效標準、建立規則等方法，建立適合自身的管理體系，方可一勞永逸。
管理者如何妙用“小團體”2
1、可以默認小團隊的存在，但不可以鼓勵小團隊的存在：容不下小團隊存在的領導是愚蠢的，而鼓勵小團隊存在的領導更是弱智。
2、好的加以引導，不良的應該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團隊現象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團體的構成，一定要基于謀求企業利益之外的東西而形成的，如果這個團體的存在就是為了謀取企業利益（個人利益可另當別論），那么團體的味道就變了，對于這種小團隊應予以堅決的瓦解。
3、對待“中庸”的小團隊應根據實際需要采取相應措施：有些小團隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團隊時應根據企業或部門(大團隊)的實際情況加以對待。如企業處于下滑的階段，經營效益不佳，應盡量避免團隊內部出現小團隊的現象；而當企業處于發展階段，有明確的戰略目標，需要一批人共同奮斗，但企業文化不夠，團隊精神欠缺的情況下可適當的提倡甚至扶持個別“中庸”的小團隊，這將為執行企業大的戰略時找到較強有力的執行團隊，可對相對凝聚力較強的中庸小團隊適當的委以重任。
4、控制好小團隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導：如L公司在營銷部為了提高區域經理的工作效率，希望所有區域經理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網費的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數區域經理都是新員工，公司不能免費配備電腦）?？墒菂^域經理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經理就找到行業一線品牌任職過的兩名區域經理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區域經理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區域經理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區域經理這一層次，這兩名公司從行業一線品牌挖過來的區域經理是其他區域經理工作上的“參照物”。
5、招聘環節采取有效的措施：對于一些小團隊現象“高發”的企業中如企業文化不強的家族企業，之前有過小團隊造成危害，在引進團隊成員時應慎重。要避免不良小團隊的產生應該從整個企業制度上加以改變：在招聘這一環節就應該采取有效的措施，盡量錯開家鄉；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區別，產生互補；吸引新人時盡量不要招進與老員工年齡段相差特別大的一群人；
6、心要寬：G公司在戰略轉型的時候營銷部從某名校引進三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關系都吃得開——實際上是三人心態好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非?！八囆g”，政治水平高。當三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監表現出了不滿，擔心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三仍舊我行我素之后，市場總監將三人中一“好表現”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己調了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經理的和一個員工發生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風等方面管理者應以最大的`包容心給予接納。
7、樹立威信,適當的保持距離：都說作為管理者要以個人魅力來領導下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領導個人魅力的企業少之又少，對于一些中小企業，領導者在管理團隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產生權威。領導面對下屬時在身份、地位上是有優勢的，但如果面對幾個下屬——小團隊，如果領導威信不夠，小團隊就敢于向領導叫板——人多力量大、團結就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中國特色的企業中，領導者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領導者，在管理團隊時還是應該多從制度等方面加了控制。特別是對下屬的業績考核、評估方面，應有做到公平、規范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業團隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實現的，而不是靠人際關系的好壞來決定，那么結成小團隊的成本與收益就會失衡，人們結成小團隊能獲得的利益很少，出現為尋求利益的小團隊的機率就要小。這樣就可以減少一些不良小團隊現象的出現。
小團隊作為一種非正式的組織，在企業中有其獨特的位置及作用。作為一個企業或部門的管理者，在領導企業或一個團隊時對待小團隊的策略應該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團隊中允許小團隊的存在，小團隊融合于大團隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態。作為一個企業或大團隊要善于、敢于接納不同的團隊文化，促進文化交流，共同發展，這樣才能打造一個和諧的團隊。
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