好的員工應該如何正確轉型為管理者
一個專業執行者，或者是業務高手，或者是技術高手，在工作執行的過程中得到上司的認可，被列為了公司的儲備干部。 他們中的一些人順利地轉型到了管理者。 也有一些人可能會回到原來的專業執行者崗位，職業生涯往專業線發展。下面就是jy135網為大家整理的好的員工應該如何正確轉型為管理者的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
倘若把一個不適合，也不喜歡擔任管理崗位的明星員工，硬放在了某個管理崗位上，會得不償失。 一方面明星員工之前的工作成果被抹殺，另一方面團隊在他(她)的帶領下也不可能取得佳績。 此時，作為更高一級的管理者，明智的做法是為這個曾經的明星員工，今天的初級管理者提供實效、系統的一對一崗位輔導，或者將其放回原來的崗位。
曾經的優秀的專業執行者，如何才能實現從專業執行者到初級管理者的轉型呢? 管理大師拉姆.查蘭為我們提供了三個方法。
“方法一，準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現轉型提供必要的培訓。”
這是轉型的準備階段。 這里有幾個關鍵詞：清楚新崗位要求。包括領導技能、時間管理、工作理念。 使專業執行者在心理上，工作方式上做好準備。
作為一個初任經理，要帶團隊，要與人打交道，需要掌握一定的領導技能。 另外作為一個初任經理，要從之前所有事情都自己干，轉變到花大部分時間去做工作計劃、任務分配、人員調配等，此時他們的時間將要被重新管理。 工作理念，更是重中之重了。 掌握崗位的要求，屬于技能層面，但更重要，也更難的是工作理念的轉變。 作為專業執行者，重點是個人的貢獻，個人的專業能力。 但作為初任經理，則需要相應的工作理念作為支撐，否則就不可能產生持續的熱情和工作投入度。
“方法二，監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什么。” 拉姆查蘭告訴我們，有三種方法有助于評估初任經理是否實現了成功轉型。 第一個是“觀察”。 旁聽初任經理和其下屬的工作溝通，觀察他(她)是否展現出了一定的領導技能。 第二個是“抽樣調查”。 通過360度評估，廣泛聽取周圍人的意見，了解現狀。 第三個是“差距分析”。 前面兩個是從側面了解和觀察，在這里就需要傾聽初任經理本人的陳述，再將這個結果與前面兩個了解的結果進行比較，找到二者之間的差距，以利于日后工作的改善。
“方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。” 在個人貢獻者升任管理崗位后，更高一階的管理者絕不能撒手不管，任其自生自滅。 而是應給予充分的關注與輔導。 拉姆.查蘭為我們提供了以下幾種方法：
“1.教練輔導與反饋。” 對于初任經理來說，課堂培訓、評估報告固然重要，但比這更重要的是上司對其一對一的教練輔導。 手把手的糾偏、輔導。初任經理更常見的是仍然將時間和精力用在取得個人成果，和具體事務上，而非管理。 上司則必須對其進行糾偏，并將其勝任管理工作的能力納入績效考核。
“2.向同事學習，增強合作”。 組織同事之間橫向、縱向的交流，深度溝通，并鼓勵初任經理向公司的標桿學習。
“3.會議、讀書和旅行。” 通過更豐富、更生動的形式讓初任經理迅速融入角色。 讀上司建議的文章或書籍，與上司一起外出，在更輕松的環境中加強彼此的溝通與了解。
“4.工作調整”。 一些被提升的初任經理實質上并沒做好準備，此時便可以將他們放回原來的專業執行者的崗位繼續鍛煉和準備。 另外一些實在不適合，也不喜歡擔任管理崗位的個人貢獻者，則應把他們放回更能體現其價值的原崗位上。(如成為超級銷售員)
個人貢獻者轉型到初任經理，承擔管理職責，并不是一件很容易的事情。 當事人在領導技能、時間管理能力和工作理念上必須做好充分的準備。 這個過程中，作為初任經理的直線上司，承擔著十分重要，不可推卸的責任。 公司的人才梯隊也就是在這樣的層層遴選、一對一輔導的過程中逐步穩健的搭建起來。
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