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企業績效管理的核心是什么

時間：2022-04-28 12:08:59 管理

企業績效管理的核心是什么

　　最近，很多干人力資源的同事問我，績效管理是不是在互聯網時代已死?Google是如何用OKR進行管理的?互聯網公司時代如何進行組織管理?下面就是jy135網為大家整理的企業績效管理的核心是什么的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　這些問題確實是當前較為熱門且重要的話題，特別是在中國傳統行業面臨轉型、互聯網蓬勃發展的今天，行業的邊界被打破、生產者與消費者的邊界被打破、企業的組織邊界被打破，管理問題被放置在更大的生態組織系統中重新審視。

　　這讓我想起了“績效主義毀了索尼”這篇文章。其實這篇文章并沒有把績效主義說透。

　　在中國的很多企業普遍存在兩種現象，一種是企業執行力不到位，盡管外部聘來了不少專家人才，可企業的體制和機制不轉變，來任何人才都沒什么卵用;一種是執行力很強、管控程度很高，但企業死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領導又埋怨員工創新性不強。

　　其實，所有的組織都離不開“管理控制”與“個體活力”如何權衡的問題，這是企業管理的基本命題。

　　因此，不少管理學者、企業老板、職業管理人提出：激發個體價值創造，也就是德魯克說的,知識型員工的管理問題。

　　這個命題如何解讀呢?也許可以從以下四個角度分析：

　　一、分享利益會得到更大的利益，由雇傭意識轉變為合作意識，樹立“共享價值的企業理念”很重要。

　　二、對于管理控制，一是對目標的控制，這個時候確保戰略聚焦穩定、戰術機動靈活很重要。另一個是對人選的決策，這是控制的根本，導向很重要。

　　三、對于后工業社會而言，創造新的工作是組織的應有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立“改善系統”很重要，要不斷的改善所做的每件事情。

　　四、一流的業績是靠員工的積極性創造出來的，每個組織必須學會創新，而且創新能夠應該組成一個系統的過程，給員工授權賦能、為組織設計管理機制才是關鍵。

　　限于篇幅所限，今天只談第一個部分，第二、三、四個方面先開個頭，以后再談。

　　1.基于共享價值的管理理念

　　如何轉變為“基于共享價值的管理理念”?其實這個管理理念一點都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統企業早已經提出并實踐這一理念。

　　華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實施全員持股的民營企業，基于員工的貢獻分配價值。

　　海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創概念的企業，實施最為大膽激進的組織變革，打造形成了上下游產業鏈生態圈。

　　芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過內部競選PK實現裂變式創業的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨干員工內部創業的制度。

　　芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。

　　我原來所在企業的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業口號就是以人為本、共創共贏。

　　它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統鋼鐵企業，而且它的財務指標行業第一，利潤指標和重點經濟技術指標均處國內領先水平，同時也在企業內部實施了員工持股計劃，除了各條生產線采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現金。

　　通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發現，他們都是基于共享價值的管理理念。

　　2.“管理控制”與“個體活力“孰輕孰重

　　一個企業的管理控制水平越高，管理越規范，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。

　　反之，若想激發員工活力，就需要適當的放松管制，充分地給組織賦能、激發個體。

　　平衡好“管理控制”與“個體活力”之間的度，是一個企業管理水平高低的重要表現，用任正非的話來講，就是“灰度管理”。

　　對于管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制;第二個意義是對他人的控制，多數人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。

　　最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標進行考核，這個現象非常普遍。

　　3.績效管理的核心

　　績效管理的核心是價值貢獻-價值評估-價值分配，但在實施過程中，多數企業往往更側重價值評估過程中的考核，而非引導價值貢獻。

　　人們更關注考核結果，而不是關注價值貢獻，或者說，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。

　　所以很多人會問績效管理是不是失效了?是不是已經不適用了?有沒有更好的績效考核工具?KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用?

　　也許這跟人力資源在企業中的定位有關，更多的是站在為老板省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。

　　但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預期的基礎上減薪，更愿意在心理預期的基礎上加薪。

　　從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。

　　既然績效管理違背人性，那這些企業又是怎么順應人性進行管理的呢?如何進行績效管理的呢?

　　4.對績效管理的職能進行重新定位

　　即：不僅是管理價值存量，還要管理“創新”、“貢獻”等價值增量。以華為為例。

　　華為的管控是通過系統架構和IT流程實現的，比如IPD研發流程管理體系，實現客戶導向、端到端的打通。做個性化定制的紅領，也從業務流程的層面打通了客戶與生產者端到端的連接，實現客戶量體數據直接到終端工作平臺，實際上，對主業務流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統的企業一樣通過職能來管控。

　　華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創造、價值評估和價值分配這條主線。對于績效管理，任總提出來了“絕對考核”的概念，即：在進行員工考核時，采用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。

　　任正非認為：絕對考核要以“團結多數人”為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優秀員工占少數，優秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。

　　他還認為：績效考核要以“是否為企業增加價值創造”為依據，以創造價值為管理目標，華為就是要通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開，不能老說考核增加了什么成本，為什么不說考核增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。

　　從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。

　　我們看這些企業無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領導干部管理的理解，始終是以價值貢獻、價值評估、價值分配作為主線，真正體現了共享價值的管理理念。

　　5.OKR是管理價值增量的工具

　　Google公司使用的OKR，不是管理價值存量的工具而是管理價值增量的工具。

　　我們都知道，OKR(即：目標與關鍵工作成果)其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。

　　因此，OKR其實是目標管理工具。

　　6.目標不是KPI指標

　　目標應該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。

　　所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數是以已經確定的績效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。

　　你已經為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發揮自己的主動性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著搶的東西。

　　這個區別就是“管理控制”與“個體活力”的區別。一個是趨向于控制績效標準;一個是趨向于激發個體活力。

　　所以，我常常遇到一些初創公司或者沒有管理基礎的傳統公司整天找KPI，建指標庫，整天把“以結果為導向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。

　　那么，價值評估有沒有好的方法、工具呢?

　　工具有很多，我介紹一個大家都可以拿來就用的工具。

　　7.分類分級評估法

　　分類分級評估法，其實就是統計學中的定性統計方法。

　　大家可以將正反饋分為創新、課題和改進三個級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。前者相當于記功，后者相當于記過。

　　你可以根據價值的貢獻程度，將創新定位為員工自主創新、對公司的管理模式有系統性、建設性貢獻的工作。

　　將課題定義為公司下發、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。

　　將改進定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進、改善的工作。

　　同理，對關鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。

　　然后對員工的貢獻和失誤按以上標準進行分類統計。

　　這種分類統計方法其實就解決了定性貢獻難以定量評價的問題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理”的問題。

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