企業需要的是管理者還是勵志大師?
管理者有一個假設，認為如果手下員工都充滿干勁、個個聽話、積極主動，那么管理將是一件非常簡單的事。事實上，絕大多數情況下也確實如此，尤其是那些基本不需要個人創新的工作。但是，要讓員工達到這樣的狀態，非常困難，而且是不可控的。遺憾的是，很多管理者卻將之奉為金科玉律，所以我們看到，他們都成了“勵志大師”——時時不忘“教育”員工要以這樣的心態來工作：把公司的事當自己的事，但卻收效甚微。下面就是jy135網為大家整理的企業需要的是管理者還是勵志大師的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
管理者不要以自己為企業的根基
比如，很多管理者信奉的一個管理理念是“我是一切的根源”，認為如果員工工作沒做好，不要去找任何借口，“你”才是真正的'根源。盡管很多人都認為這是正確的，但是在日常管理中，卻基本無法落實。管理者可以倡導員工要有積極的心態、積極主動工作，卻不應該將管理是否有效建立在員工的“自覺性”上，這是極不靠譜的管理方式。
很多大型企業發展到一定階段后，會遇到很多瓶頸，于是要尋求戰略轉型，也就是說要變革。毫無疑問，變革成功的關鍵來自企業高層領導，而變革最大的阻力也來自于高層領導。民企還好，老板認定了的事，自己主推基本上就行，國企卻不行。這也是為什么國企改革成功率較低的原因。這個時候，我們不能說，天天給這些高層領導“上課”，要求他們要轉變思維、與時俱進，不能夠固守過去的老思維、老經驗。當然，這事偶爾可以做做，但是不能天天做，更不要期望它能產生實際效果。
制度才是永恒，法治比人治有效
更有效的做法是，建立一系列的制度、措施來“逼迫”這些高層領導落實新的政策。比如，公司推行新戰略，一開始肯定有很多人不理解、不支持，就要組織大家討論學習;同時，還可以分享一些同行成功的案例，請一些行業專家一起討論，讓大家對轉型后的企業有一個直觀的'預期。慢慢地，就會有更多的領導認同新的戰略。當然，不要期望全部人都認同，得到絕大多數人的認同就可以了，有一部分人會在具體執行過程中轉變過來。還有一些人無法轉變過來，最后會選擇離開。
類似的，人們都知道，管理中，溝通非常重要，提倡大家要多溝通。但是，極少有人在聽了上級一番言論后，就能改變自己不擅溝通的行為，積極主動去找上級、同事溝通。優秀的公司則懂得為員工建立溝通機制、搭建溝通平臺。比如，韓國三星公司最近公布了美國新總部的設計方案，設計理念和三星傳統的注重等級觀念的文化大相徑庭：樓層間留有寬敞的戶外空間，員工會主動聚集于此，三星希望通過這種方式讓工程師和銷售人員打成一片。三星半導體的副總裁斯科特·伯恩鮑姆表示，“最有創意的想法肯定不是在電腦前產生的”，新大樓“不僅可以促進合作，還會增加員工在思想碰撞時迸發的創新”。
典型例子
挪威電信公司Telenor的CEO喬恩·巴克薩斯認為，該公司之所以從一個國有壟斷企業變為擁有1.5億用戶的跨國運營商，奧斯陸總部的辦公設計功不可沒。巴克薩斯認為該設計讓溝通變得更容易，加快了決策流程。早在2003年，挪威電信公司就采取了“辦公桌輪用制”(無固定工位)方式，并可以輕松實現根據不同需要重新規劃辦公空間。這在當時絕對超前。
空間設計的改變之所以奏效，根本原因是思維模式的深刻轉變：巴克薩斯將辦公室看做一種溝通工具而非不動產，因此戰略、設計特性和價值的重要性遠遠超過了成本和效率。通過空間設計增加員工碰撞的幾率，便能提高員工溝通的可能性。數據證明，更多碰撞會帶來積極結果。
總而言之，雖然管理的`最終目的之一是希望提升員工的工作積極性，然而管理者卻不能將管理的有效性建立在此基礎之上，而應該建立一套制度、流程、體系等來確保管理目標的實現，這才是真正意義上的管理。
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