什么是模塊化管理
導語：關鍵要做到理念應用于實踐，同時帶領團隊圍繞企業的管理體制積極、主動地開展工作，打造出一支具有生機的“戰斗”部隊。對于一個部門主管而言，在準備任務時要清楚需要哪些資源(人力，物力，財力)，部門及公司內外哪些資源是可以使用的，該如何優化分配這些資源，以期更好的達成目標。
什么是模塊化管理
一、“規矩模塊”：重點談到了“規矩”管理思路中的三個系統：制度管理、企業文化建設、使命問題。前二者在企業管理中經常會談及，并且在管理中大多企業都會予以運用;其管理理念：
1、“制度設計的起點是小人思維，先君子后小人，大家都是小人，先小人后君子，大家都是君子。”
2、“制度執行是大人思維，先說丑話，后說好話;沒有制度的第一推動和執行就沒有制度的權威。”
3、“要下屬執行先要自己執行”。
其核心是企業為了進行有效的運營，必須建立一個統一的標準——制度，同時作為制度不應僅僅是文字，而是要予以被有效的執行;作為管理者帶頭執行制度，方能使所制定的制度更能有效的在企業內部被執行。
企業光靠制度，久而久之會存在“人員乏力”，成功的企業在“制度建設”的同時，還必須建立自有的企業文化，就象電視劇“亮劍”李云龍說過的一名話，哪怕有一天其李云龍不在這支部隊了，其所帶過的部隊里仍有一種魂(軍魂)在。成功企業之所以能不斷的擴張，其所輸出的不僅僅是其資金、產品，而是其企業特有內涵蘊藏文化的一種輸出。“制度”可以被復制、被借鑒，而企業內在的“文化”就不可能被復制。所以要不斷地發現企業內部存在的問題還要依賴于其企業文化。可以說企業文化是一個企業的精髓，是企業的“魂”。作為使命問題實際上是在企業內部提倡責任、目標的問題。
其對使命的解釋為：
1、為客戶創造更大的價值;
2、為員工創造更多的空間;
3、為家人創造幸福的人生;
4、為國家創造經濟的根源;
5、為自己創造奮斗的動力;
6、為后人創造人生的榜樣。
在此暫且不談其對“使命”的理解是否準確，僅從其提倡的理念來說應該予以肯定，其實質是無論辦企業、做工作，要有承擔著一種責任的理念，而不是為了賺錢而工作。就象我公司提出的“六大責任”，其本質也是企業的使命內容之一。
“規矩模塊”重點提到的是，“規矩”的源頭在于管理者，越是“金字塔”的上部其責任就越大，作為規矩的起草者、監督者、執行者就越應是規矩的執行者，否則，規矩就越容易會被破壞!
本模塊在工作中重點在于：管理人員要以身作則，在工作中推進制度化建設，每一個部門的負責人，特別是企業的中高層管理人員要推進團隊建設工作，少一份“扯皮”，多一份責任承擔。
二、“人才模塊”：重點談到了“網人”、“育人”、“砍人”、“留人”。
人力資源渠道：
1、與當地大高等院校建立關系;
2、與獵頭公司建立聯系;
3、與網絡招聘公司建立關系;
4、與當地部隊建立渠道;
5、建立公司內部人才推薦渠道;
6、建立外部高級人才的私人關系;
7、建立一個外部強大的人才體系，對現有人才體系形成威懾，從而平衡員工的“作戰”心態，只有富足的人力資源儲備，才有可能不斷進化干部隊伍。
“育人”的前提是“選人”，作為企業在招聘時，首先要選好人。“選人”時要考慮四個方面：1、要選擇有工作激情的人員;2、要選擇有學習能力的人員;3、要有一定的理想;4、有一定的領悟力。同時在選人時必須考慮對企業文化的認同感;對中、高層的管理人員的選擇上考慮企業、個人的使命感的認同性。
建立人才培養的.機制比招聘更加重要，人力資源培訓中心是企業的煉丹爐，可以不斷地讓我們的員工提升工作能力。對于企業應有內部人才梯隊培養(重點是中基層技術人員、管理人員的內部培養)，一方面為企業的發展儲備所需的人才，另一方面也給內部員工的個人發展提供平臺。
對于企業來說，為使企業不斷的成長，需建立持續淘汰機制及留人機制。其觀點：
1、成功的團隊永遠來自于區別的對待，既保留最好的，又要剔除最弱的，而且總是力求提高標準。
2、無功便是過，平庸即是錯，有為就有位，無為必讓位;
3、給庸者以燙紅的鐵板，給能者以廣闊的藍天，給人才以沒有天花板的舞臺。
4、留人應從三方面考慮：戰略留人、機制留人、用愛留人。
本模塊結合現公司的人才戰略，在招聘渠道、人才信息庫、內部人才培養、留人上等幾方面逐步推進。
三、實戰演練：
重點是責任性問題的實戰訓練，作為一個團隊的領導人——“總裁”應對這個團隊的事負責任，在問題出現時，應沒有理由，首先提倡的是責任承擔， 同時在該活動中也讓團隊內成員體會到自己的過失而造成“總裁”承擔著“懲罰”。現在好多企業缺乏“競爭力”其中原因之一就是“內耗”，“內耗”的癥結所在就是部門與部門之間、主要管理人員之間工作推諉、缺乏責任的承擔(或者是缺乏主動承擔責任)。
四、財務實戰模塊
本模塊重點闡述了現金流對企業的重要性，在企業經營管理中，現金流比利潤更重要。另外對防止現金流斷裂提出了三項建議：
1、拒絕應收款;
2、拒絕盲目投資;
3、砍掉庫存。
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