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企業全面預算管理存在哪些問題

時間：2022-09-28 12:58:36 管理

企業全面預算管理存在哪些問題

　　導語：全面預算是對企業內部的人力、物力、財力等資源進行合理分配、考核和控制，以有效地組織、協調企業生產經營活動，完成既定經營和戰略目標的系統化管理方法和工具。是由一系列預算所構成的預算體系，是由預算規劃、編制、執行、控制、考核所組成的管理過程。

　　企業全面預算管理存在哪些問題

　　一、企業全面預算管理存在的問題

　　1.片面地認為全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格。業務部門沒有參加預算編制，預算管理主要是財務部門的工作。

　　2.在編制預算時片面強調公司領導層的想法，簡單地從上往下推進編制工作，缺少雙向溝通與協調。

　　3.預算管理的關注重點局限在生產、銷售和費用預算、資產負債表、利潤表、現金流量預算等生產經營領域，而對重大投資等資本支出預算不夠重視。

　　4.預算指標制定的準確性難以保證。企業制定預算指標時，往往依據歷史數據和資料，由于企業的情況是經常變化的，而且歷史數據和資料本身的科學性、合理性和準確性也難以保證，因此導致制定的預算指標不準確。另外，新項目的預算指標缺乏科學論證，存在較多的主觀臆斷成分，也使得預算指標的制定無法保證準確性。

　　5.專門預算機構工作不得力，僅注重預算編制，忽視了預算實施與控制，削弱了預算的整合作用。

　　6.預算考核工作不全面、不嚴格。某些企業對收入預算和項目投資預算都沒有進行預算考核，而且在現有預算考核項目中普遍存在不嚴格、不精確的情況，甚至人為干擾考核的情況也時有發生，致使考核工作流于形式。

　　二、構建企業全面預算管理體系

　　(一)前期準備工作

　　1.建立健全預算管理機構。設置“三會一室一中心”，即成立預算委員會、價格委員會、業績考核委員會、預算管理辦公室、審計中心。

　　2.調整機構、理順組織關系

　　(1)對現有業務進行組織與流程再造。按照作業類型，將現有組織所完成的作業分為增值性作業與非增值性作業。為避免有限資源的浪費，需要對內部的非增值性作業及其所涉及部門、基層單位、資源進行組織再造;對增值性作業及其涉及部門或組織按照最大化效益原則進行整合和流程再造。

　　(2)調整、完善財務管理體系。對投資、計劃與財務有關業務進行整合，統一企業內部數據或信息加工口徑統一控制投資與成本;建成“三個中心”，即財務結算中心、會計核算中心、內部審計中心。

　　3.對基層單位進行責任中心定位

　　對保留下來的組織按照功能、屬性等進行責任中心定位，依據企業內部各單位的權責范圍及業務活動的特點劃分為成本費用中心、利潤中心和投資中心三大類。

　　4.積極應用計算機信息技術為企業實施預算管理提供技術保障。

　　(二)全面預算管理運行體系的'構建

　　1.全面預算的編制。

　　對企業的經濟活動和資源進行事前安排以規范企業活動。

　　(1)預算編制程序。預算委員會制定并頒布經營戰略、方針和目標;預算管理辦公室將業績考核委員會擬定的獎懲制度，價格委員會擬定的轉移價格、采購和銷售價格的監管政策，財務部門擬定的資金分配、現金控制政策，以及審計中心擬定的審計規則等匯總起來，按照預算編制中的時間規定，編寫本年度預算編制指南;責任中心根據預算編制指南，結合本單位的具體情況，編制本單位預算草案;責任中心的預算草案經審計中心審計，預算管理辦公室匯總平衡后，報預算委員會審批并下達。

　　(2)預算編制內容。①業務預算，指與企業基本生產經營活動有關的預算，主要包括銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、費用預算(制造費用預算、期間費用預算)等。②資本支出預算，指與企業長期投資項目(如固定資產購建、擴建等)有關的預算。③財務預算，指有關現金收支、經營成果、收益分配的預算，包括現金預算、編制預計利潤表、預計資產負債表。

　　(3)預算目標的確定與分解。①總目標的制定。一般采用倒擠法確定預算總標。②目標的分解。目標的分解是指在確定預算總目標之后，將利潤預算目標按照經營與管理業務的分工，將其分解到各個責任中心中去，這屬于董事會在下達預算目標之后由總經理控制的管理事務，總經理應依據各責任中心定位落實分解目標。

　　對于成本費用中心，采用零基預算法，按照其工作職責和應完成作業量，參照歷年實際執行情況來確定其預算費用目標。

　　對于利潤中心，按一定的標準來分解可控利潤，其分解標準或依據可以是該利潤中心所占有的資產總額、人力資本總額、營業使用面積等。

　　對于投資中心，按照投資額度，考慮責任單位生產經營狀況，核定其經營目標。主要編制銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、制造費用預算、資金收支預算、資本收支預算、預計利潤表、資產負債表、現金流量表。

　　2.全面預算管理的執行與控制

　　(1)預算執行程序包括：①預算委員會將批準的預算分別下達財務部門作為結算、核算和財務收支的依據;下達各責任中心作為經濟責任的依據;下達業績考核委員會作為業績評價和實施獎懲制度的依據;下達審計中心作為預算審計的依據。②財務部門集中辦理各責任中心的核算和結算業務，統籌資金分配，取得整個集團的結算和核算數據，以達到集中監督的目的。

　?、圬攧詹块T集中核算并匯總核算結果得到的結算數據是全面預算執行的結果，其用途有三：一是反饋給各責任中心;二是傳送給審計中心，經審計連同審計意見報送業績考核委員會，最終送達預算委員會;

　　三是作為預算管理的反饋信息報告給總經理，以控制整個企業。④業績評價除注重可用貨幣單位計量的財務性指標外，還應特別重視能反映企業核心競爭力的非財務性指標，在業績考核和編制獎懲方案時除考慮預算指標外，還要考慮非預算指標，如產品質量、技術進步、生產率、市場占有率等，以保證業績評價的全面性。

　　(2)預算管理的反饋與控制程序。預算管理中的反饋實際上就是將會計與核算、核算的實際結果，與責任中心、預算執行過程連接起來，使企業領導在遠離預算執行現場的情況下，仍能了解和控制預算執行的進程。這是通過全面預算達到整合企業的關鍵所在，也是企業會計由“記賬→算賬→報賬”型會計轉為管理型會計的關鍵所在。

　　企業制定預算目標并由責任中心執行。為使執行過程符合企業制定的預算目標，應對責任中心的預算指標進行計量。

　　3.預算的調整

　　預算執行過程中出現了偏差，一般有兩種對策：采取糾偏措施或調整預算。調整預算也是為了更好地執行預算。預算調整最忌隨意性，需建立一種規范的調整機制，包括預算追加、追減的動因、時間、權限、原則、程序、方法等。

　　三、全面預算管理的考核

　　預算是一種系統的管理方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標，企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度。對預算執行的結果必須進行評價考核，否則預算就會流于形式，失去控制力。具體可實行月度預算考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果出來后要堅決兌現獎懲。同時要切實把預算執行情況與企業經營者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、員工的積極性和創造性。設計預算管理評價指標體系時要注意以下幾點：

　　1.要盡量排除不可控制因素所產生的影響，如重大意外災害、原料價格變動、利率匯率變動等因素。

　　2.應充分考慮員工士氣、企業形象等非量化因素，采用最簡易的方式將非量化因素予以量化。對企業內部各部門進行合理的業績評價，并據以進行獎懲，促進各級各類主體積極糾正偏差，保證企業總體目標的實現。

　　四、建議

　　推行全面預算管理，構建具有企業特色的全面預算管理體系，應當建立健全與全面預算管理相配套的以下幾項基本制度，以保證全面預算管理制度化、規范化、科學化。

　　1.預算評審制度。審核各層次預算，必須有嚴格的評審制度與整套可操作的標準，避免“人治”的彈性標準，形成“法治”的公平機制。

　　2.內部控制制度。預算一經確立，便具有“法律效力”。

　　3.例外報告報批程序制度。對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，以及執行預算差異較大的事項，應及時向預算委員會上報，以便及時調整或修改。

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