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如何完善全面預算管理

時間：2023-07-03 00:21:43 管理

如何完善全面預算管理

　　導語：全面預算管理是一種全新的管理理念，是企業實現科學管理，科學決策的抓手。通過實施全面預算管理，可以提高企業的科學決策水平，增強企業防范風險能力，保障企業持續、健康、科學發展。

　　一、全面預算管理的實施現狀

　　我國企業十幾年來對全面預算管理進行探索和實踐，形成了一套比較完善的理論體系，一方面促進了我國企業積極的進行理論創新，另一方面，也為我國經濟效益和社會效益的提高奠定了基礎。

　　但是全面預算管理在我國取得重大成績的同時還存在一系列問題制約著其發揮應有的作用，這主要是由于全面預算管理在我國實行的時間較短，加上我國仍有部分企業受傳統計劃經濟的影響。這些問題主要表現在以下幾個方面：

　　(一)企業對全面預算管理的缺乏足夠的認識

　　企業全面預算應該包含完整的預算指標體系，即將銷售預算、生產預算、成本費用預算、現金收支預算、人力資源預算等包含在內的全面的管理體系。但是，目前很多企業卻存在這樣一個誤區：將全面預算管理等同于財務預算，并且將全面預算管理的工作只交給財務部門完成。這就導致了企業的預算過程根本沒有體現“全面”的特征，沒有發揮全員參與、全程控制、全面考評的優越性。

　　(二)全面預算管理沒有強有力的組織作為保障

　　有些企業雖然根據全面預算管理的要求設置了預算管理體系，但是這些體系的組織設置卻參差不齊，有的企業高層只在組織中掛名，并沒有真正參與到全面預算管理中，企業的各部門之間沒有就預算管理定期進行交流溝通，廣大職工作為預算的最主要的實踐者也沒有真正參與到預算管理中，這樣就是的全面預算管理只是形式上的虛設機構，沒有真正發揮其全面管理的作用。

　　(三)預算編制缺乏客觀性

　　全面預算管理是為了客觀真實地反映企業的收支情況，但是很多企業在編制預算數據時卻沒有遵循客觀性的原則對預算數據進行合理的編制，具體體現為：企業沒有深入考察自身的實際情況;

　　沒有將企業的戰略目標作為預算編制的重要依據;沒有結合歷史數據和未來業務的擴展情況;沒有考慮剔除現行經濟活動中不合理、不經濟的因素;估計預算數時采用過于簡單化的方法，如隨意運用增量預算或者減量預算的方法。這樣一來，就導致企業編制出的預算不夠科學、客觀，使得預算過高難以完成，或者使得預算過低不能發揮應有的指導作用，或者與事實不符難以執行。

　　(四)全面預算管理缺乏有效的控制制度

　　全面預算是企業進行總體規劃的一種具體化的表現形式，其所表述的數量是在理想經濟活動狀態的所呈現的。但是，由于外界環境的復雜性和企業自身經營狀況的多變性，企業要順利完成預算指標難免遇到各種各樣的阻礙。

　　因此，企業在進行批準預算、執行預算時，應該建立有效的預算控制制度來及時發現問題并提出改正措施。但是在實踐中，沒有建立預算控制制度的企業不在少數，這樣就導致預算在執行過程中有較大的隨意性，預算調整不夠嚴謹、科學，預算的權威性和嚴肅性受到威脅，導致最后執行結果與預算數據產生較大差異，企業只能被動接受這種現實，而失去了主動調整的機會。

　　(五)企業績效評價、激勵機制不夠健全

　　全面預算管理從總體上講是企業對經營活動進行合理安排、有效控制的手段，從個體上講，是企業管理人員對各職能部門和員工進行績效考核和獎懲的重要依據。但是有些企業的激勵機制不健全，導致企業員工認為無論是否按時的完成預算計劃，由于沒有合理的績效評價標準和獎懲措施，對自身的結果都是一樣的，進而在執行預算時工作的積極性較差，導致企業不能及時完成預算。而如果企業給予員工以物質或者精神激勵，則能大大激發員工執行預算的積極性。

　　二、完善企業全面預算管理的策略

　　(一)改變全面預算管理的認識，正確認識全面預算管理

　　長期以來，受傳統觀念的影響，我國企業往往將預算管理作為財務部門的工作，其他部門并沒有責任執行全面預算管理的任務，只是為預算管理提供一些輔助數據或者做一些次要工作。這種錯誤的觀念影響著全面預算管理職能的發揮。

　　實際上，全面預算管理是企業為了保證戰略目標的實現而實施的一種手段，能夠直接影響企業的內部資源配置。一方面，全面預算管理的目的是為了實現企業的戰略目標，其出發點是企業的戰略規劃，對企業戰略目標進行量化并且落到實處;

　　另一方面，企業在實施全面預算管理時運用價值管理的手段，能夠有效的促進企業內部資源的整合，并將各部門的崗位職責、具體目標和企業的價值相聯系，使得全面預算管理的結果對企業的業績考核更具有導向性和系統性。企業只有對價值鏈進行客觀、全面分析的基礎上制定合理的預算，才能保證企業內部的各個職能部門和個人的利益有效協調，進而促進企業的價值創造。

　　(二)建立健全全面預算管理組織，為全面預算管理工作的順利開展奠定基礎

　　全面預算管理的特點在于“全面”，是一種較為先進的管理模式，該體系包含了財務預算、生產預算、固定資產投資預算、人力資源和勞動工資預算等。其中，財務預算是其核心內容，其他預算是重要的組成內容。因此，實行全面預算管理不能由財務部門單獨進行，而是應該考慮其他部門介入共同管理。目前，全面預算管理實施較為成功的組織機構是全面預算管理委員會和預算管理工作組。

　　首先，應該建立全面預算管理委員會，細化全面預算管理的目標。全面預算管理委員會是整個預算體系的核心，處于決策、領導地位。委員會主任應該由企業的高層管理者(董事長或者總經理)親自擔任，根據企業生產與經營、投入與產出、效率與安全、企業近期與遠期目標來審定企業的年度經營目標，以此作為編制預算的指導思想和具體依據，編制合理的預算;負責對年度預算執行方案審議和審批;對企業的實際情況與預算不相符的情況進行分析，并及時調整預算;對預算的執行情況進行考核等。

　　其次，應該成立預算管理工作組，將全面預算管理工作落到實處。預算管理委員會編制預算以后，需要各個職能部門執行預算，將預算落到實處，即企業的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現。應該將預算目標劃分成分預算和分目標，并規定由每個職能部門具體落實，使得每個職能部門都成為全面預算管理的責任中心，企業整體形成一個全面預算管理的職責網絡。

　　其中，預算管理工作組作為全面預算管理的日常工作機構，對各個職能部門的預算工作進行協調，組長由全面預算管理委員會任命，主要負責預算編制、預算控制、預算協調、預算分析及信息反饋等。

　　(三)建立健全預算管理的績效評價、激勵機制，實現業績與職務的互動，提高員工參與熱情

　　員工的工作積極性在一定程度上受到企業績效評價、激勵機制的影響，有效的績效評價和激勵機制能夠提高員工參與到執行預算的積極性。企業在進行全面預算管理的實踐中，應該將預算的執行情況與部門和員工的業績考核聯系起來，并作為企業人事晉升、任免的重要依據。

　　在對部門的員工的績效進行考核時應該設置科學合理、公平公正的考核指標，并以此作為獎懲的依據，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的績效評價、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

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