創(chuàng)業(yè)團隊管理經(jīng)驗
在我們中國，每7分鐘就會有一家創(chuàng)業(yè)公司誕生，其研發(fā)支出位居全球第二，同時也是全球第二大創(chuàng)業(yè)公司市場。但是，創(chuàng)業(yè)團隊要發(fā)展，管理很重要：
創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散
民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內(nèi)部會斗爭，只要情況一好轉(zhuǎn)，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。
團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。
第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工，他為什么要跟著我干?
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。
為了錢這是很正當(dāng)?shù)模腋愀桑乙@得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻你就應(yīng)該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。
你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。
當(dāng)然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。
對干部充分授權(quán)
讓最了解情況的人有決策權(quán)。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。
真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。
現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。
一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。
多引進戰(zhàn)術(shù)人才，少引進戰(zhàn)略人才
企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。
制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養(yǎng)。
我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。
【創(chuàng)業(yè)團隊管理經(jīng)驗】相關(guān)文章：
團隊管理經(jīng)驗12-12
銷售團隊管理經(jīng)驗11-11
京東團隊的管理經(jīng)驗介紹04-20
團隊如何管理經(jīng)驗分享02-06
團隊管理經(jīng)驗總結(jié)04-29
團隊管理經(jīng)驗心得分享03-22
銷售團隊管理經(jīng)驗和技巧04-30
團隊如何管理經(jīng)驗交流04-30
朋友式的團隊激勵管理經(jīng)驗04-28